Resilienz stärken

Es gibt verschiedene Methoden bzw. Ansätze um die eigene Resilienz zu stärken:

Akzeptanz: Widrigkeiten, Frustration und Enttäuschen gehören zum Leben dazu. Und ein Schlüssel damit umzugehen ist, Dinge hinzunehmen, die nicht änderbar sind. Die akzeptierende Grundhaltung verhilft dazu, unabänderliche Gegebenheiten konstruktiv zu verarbeiten und in das Leben zu integrieren.

Optimismus: Unsere Grundhaltung ist wie ein Wahrnehmungsfilter. Unsere Wahrnehmung und Erwartungshaltung beeinflussen das Verhalten und die Wahl der Bewältigungsstrategie. Richten Sie daher Ihre Aufmerksamkeit auf die positiven Aspekte. Dies führt zu kreativen Lösungen. Tipp für die Praxis: Starten und beenden Sie die Teamsitzungen jeweils mit etwas Positivem.

Lösungsorientierung: Problemorientierte Menschen verwenden viel Zeit darauf, Probleme in Einzelheiten zu beklagen und zu analysieren. Resiliente Menschen richten ihre Aufmerksamkeit auf mögliche Lösungen. Mit der Akzeptanz der Lage werden aus Problemen Aufgaben und Herausforderungen, die zu meistern sind.

Selbstverantwortung: Jeder Mensch geht anders mit schwierigen Situationen um und eine praktische Haltung ist es, die Schuld von mir zu weisen und anderen zuzuschieben. Konflikte lösen wir auf diese Art und Weise aber nicht. Lösen können wir Probleme nur dann, wenn wir Verantwortung für unseren Anteil an den Schwierigkeiten übernehmen. Dazu können folgende Fragen hilfreich sein: Welchen Beitrag kann ich dazu leisten? Was kann ich steuern? Was ist mein Ziel? Welche Optionen und Alternativen habe ich?

Selbstwirksamkeit: Menschen mit einem positiven Selbstwertgefühl glauben an ihre Selbstwirksamkeit. Sie sind grundsätzlich davon überzeugt, Probleme lösen und schwierige Situationen meistern zu können. Wer davon überzeugt ist, mit Herausforderungen fertig zu werden, sucht optimistisch nach Lösungen. Versuchen Sie doch mal, positive Glaubenssätze für sich zu formulieren und heften Sie sich diese als Post-It an eine Stelle, an der sie sie täglich sehen können.

Netzwerkorientierung: Menschen brauchen Menschen, um Sorgen loszuwerden. Austausch und Kontakte helfen, die Ärgernisse und Hürden des Alltags zu relativieren. Ein gut gepflegtes soziales Umfeld kann Stabilität geben und Rückhalt sein.

Zukunftsorientierung: Was wir heute tun, werden wir in der Zukunft spüren. Wir wissen nicht, was in der Zukunft passiert, aber auf vieles können wir Einfluss nehmen. Ein positiver Blick nach vorne hilft uns unser Verhalten zu lenken und die eigenen Ressourcen und Stärken zu (re-)aktivieren.

Teams in Veränderungsprozessen begleiten

Teams setzen sich aus verschiedenen Persönlichkeiten mit unterschiedlich stark ausgeprägter Widerstandskraft, Kompetenzen und Haltungen zusammen. Damit sich Teams bewegen können, müssen verschiedene individuelle Schutzstrategien mitgedacht und berücksichtigt werden. Solange keine Veränderungen anstehen, befinden sich alle Teammitglieder in der sogenannten Komfortzone. Wie können wir Teams aber in Bewegung bringen, wenn dringende Veränderungen, wie zum Beispiel eine veränderte konzeptionelle Ausrichtung, anstehen? Wenn sich die Mitarbeitenden im Team nicht ernst genommen fühlen und Entscheidungen über ihre Köpfe hinweg getroffen werden, kommt es bei manchen Personen zu Unsicherheiten oder Überforderung bis hin zur Panik. Das bewirkt eher das Gegenteil des Angestrebten, nämlich Ablehnung, Stagnation, Widerstand.

Um Veränderungen anzustoßen, benötigt das Team einen sogenannten Sicherheitsraum, der es durch Wertschätzung und Würdigung von Schutzmechanismen und –strategien hergestellt werden kann.

Welche Schutzmechanismen, die Veränderung erschweren, bringen einzelne Mitarbeitende mit?

Der „integrierte Schutzhelm“ schützt vor Anstößen von außen. Das „starre Rückgrat“ schützt vor spontaner Änderung der Gehrichtung. Die „schweren Stiefel“ schützen die Beständigkeit. Das „begrenzte Blickfeld“ schützt vor Ablenkung und Horizonterweiterung. Das „gedämpfte Gehör“ schützt vor unbequemen Fragen und Dialogen. (Quelle: prowandel)

Aus Sicht der Kita-Leitung gibt es alle Schutzstrategien in unterschiedlichen Ausprägungen, Formen und Intensitäten, was sie vor Herausforderungen stellt. Um in erste Veränderungsschritte zu gelangen, ist die Schlüsselfrage „Was brauchst Du, um Deine pädagogischen Aufgaben zu erfüllen und dich weiterentwickeln zu können?“ Dadurch werden die verschiedenen Schutzmechanismen sichtbar und Dynamiken entstehen. Es gibt Mitarbeitende, die sich mit in Bewegung setzen, aber auch andere, die in der Komfortzone verharren. Dies zeigt sich in Widerständen, Stagnation oder Konflikten. Eine kompetente Leitung als Motivator und Richtungsgeber erkennt die Zusammenhänge und holt die Mitarbeitenden durch wertschätzende Kommunikation und Rückspiegelung der einzelnen Stärken und Fähigkeiten im pädagogischen Alltag ab – und kann so Sicherheitsraum bieten.

Was bedeutet das für die Praxis?

Team, Leitung und Träger haben die gemeinsame Aufgabe, sich damit zu beschäftigen, wie die Widerstandskraft der Mitarbeitenden gestärkt und Frustration abgebaut werden kann. Aber jeder und jede einzelne ist auch selbst in der Verantwortung, die eigene Resilienz und Selbstwirksamkeit zu stärken. Die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan besagt, dass Menschen drei psychologische Grundbedürfnisse haben. Diese sind Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit. Werden diese erfüllt, stärkt man die intrinsische Motivation. Von außen können wir versuchen, den Mitarbeitenden ein Erleben dieser Grundbedürfnisse zu ermöglichen. Um die Autonomie zu stärken können wir den Mitarbeitenden selbstbestimmtes Handeln im Einklang mit den eigenen Werten ermöglichen, d.h. Wahlmöglichkeiten und Entscheidungsspielräume bieten. Die Kompetenz stärken wir, indem wir den Mitarbeitenden vermitteln „Ich bin fachlich gut, ich kann etwas, d.h. die eigenen Stärken erfahrbar zu machen.

Um in Bewegung zu kommen braucht es zunächst einen gemeinsamen Auftrag, der nachvollziehbar kommuniziert ist und Zielklarheit, d.h. gemeinsame Ziele, die alle erreichen wollen. Zudem müssen sie für alle restlos klar und miteinander abgestimmt sein. Die soziale Eingebundenheit erleben Mitarbeitende, wenn sie das Gefühl haben, ein wichtiger Teil des Ganzen zu sein, gemeinsame Verbundenheit spüren (wir sitzen alle in einem Boot), wenn sie das Gefühl haben, anerkannt zu sein und menschliche Wärme und Empathie erfahren.

Wenn die Leitung den gemeinsamen Auftrag klar kommuniziert hat und alle das gleiche Ziel verfolgen, kommt das Team in Bewegung und befindet sich dann auf einem Entwicklungsweg, der Wachstum und Veränderung ermöglicht. Um nachhaltige Veränderung zu etablieren, muss Leitung den Prozess aktiv begleiten, anleiten, anstoßen, auffordern und weiterhin auf verschiedenen Ebenen Sicherheit vermitteln.

Quellenangaben:

• Prof. Dr. Heller, J. (2013): Resilienz – 7 Schlüssel für mehr innere Stärke. 2. Auflage. Gräfe & Unzer Verlag. München
• Koschek, H.; Trbojevic, M. (2022): Jedes Team ist anders. Ein Praxisbuch für nachhaltige Teamentwicklung. 1. Auflage. Dpunkt.verlag. Heidelberg
• https://www.prowandel.de/produkt-kategorie/thema/veraenderung/ zuletzt aufgerufen am: 16.01.24, 13:47.

Der Beitrag wurde verfasst von: Daniela Wehner (Fachberatung), Sebastian Pabst (Pädagogische Qualitätsbegleitung), Simone Sonnek (Sprachfachberatung).
 

Bei Veränderungsprozessen kann eine externe Unterstützung hilfreich sein. Bei Fragen sprechen Sie gerne Ihre zuständige Fachberatung vor Ort an.

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